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兼容與差異

置身于安踏晉江物流園，如同身處一個(gè)機(jī)器主宰的未來(lái)世界：高低交錯(cuò)的履帶上，每天幾百萬(wàn)件包裹自動(dòng)到點(diǎn)分流、到站下車；高達(dá)24米、疊加了35層貨架的儲(chǔ)存區(qū)里，35個(gè)巷道分別由一臺(tái)“擎天柱”般的堆垛機(jī)值守，這些龐然大物以4米/秒的速度前后行進(jìn)，超過(guò)1200萬(wàn)件的貨品盡在其掌握之中。

這是安踏物流園的二期項(xiàng)目，2020年底立項(xiàng)，“10個(gè)億的投資，5頁(yè)P(yáng)PT的匯報(bào)就敲定了?！卑蔡ぜ瘓F(tuán)物流總經(jīng)理陳劍聰說(shuō)，之前他曾擔(dān)任利豐供應(yīng)鏈管理（中國(guó)）有限公司運(yùn)營(yíng)總經(jīng)理，“80萬(wàn)投資都要到香港總部去批”。

壓力也成倍增加，“1年差不多要做以前3年的事。”陳劍聰說(shuō)。實(shí)際上，在他來(lái)安踏之前，挑戰(zhàn)早已經(jīng)等在那。當(dāng)時(shí)，物流業(yè)務(wù)隸屬于安踏銷售部門(mén)，這個(gè)身份就決定了它更傾向于安踏品牌的需求，F(xiàn)ILA于是自建了物流，后來(lái)電商部門(mén)也單獨(dú)搞了一套，相當(dāng)于將體系內(nèi)的商品流切成了幾個(gè)運(yùn)送孤島。

“只有兩個(gè)品牌的時(shí)候，可以各自慢慢摸索著做，但是品牌越來(lái)越多，就應(yīng)該進(jìn)行更多集團(tuán)層面的資源統(tǒng)籌，責(zé)權(quán)也要界定得更清晰?！辟囀蕾t說(shuō)。多年來(lái)，物流與供應(yīng)鏈都是他分管的重要部門(mén)，在賴世賢看來(lái)，多品牌集團(tuán)一定要建立與之匹配的協(xié)同高效的共享平臺(tái)，“物流是集團(tuán)多品牌人貨場(chǎng)保持高效流轉(zhuǎn)的大動(dòng)脈；供應(yīng)鏈和生產(chǎn)也是效率與成本管理的大共享平臺(tái)。”

攝影：梁宵

各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的整合一直在推進(jìn)中，2011年，供應(yīng)鏈的整合就是由時(shí)任COO的賴世賢操刀推動(dòng)的。2023年10月，安踏集團(tuán)更是將“多品牌資源協(xié)同共享”納入未來(lái)三年（2024～2026年）的發(fā)展規(guī)劃，提出“創(chuàng)新、數(shù)字化、供應(yīng)鏈和物流四大中臺(tái)資源，在集團(tuán)層面拉通共享”。隨著企業(yè)體量飛速膨脹，大量的資源和能力沉積在各個(gè)分支，需要系統(tǒng)性梳理，更需要理念的改變。

就拿數(shù)字化來(lái)說(shuō)，2021年，安踏集團(tuán)推進(jìn)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在此之前，安踏已有多年相關(guān)的投入，做了中臺(tái)，搭了CRM、SAP系統(tǒng)，建了幾百個(gè)用戶標(biāo)簽，但在陳科看來(lái)，這些只是信息化，而非數(shù)字化。他強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“數(shù)字化的目的是要打造場(chǎng)景，真正帶來(lái)業(yè)務(wù)價(jià)值?！?/p>

這也是過(guò)去兩年，安踏數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向，首先要結(jié)合各個(gè)品牌的差異性制訂方案，比如安踏是大眾定位，數(shù)字化的首要目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)貨場(chǎng)匹配，而對(duì)于中高端品牌FILA，第一要做的數(shù)字化項(xiàng)目是用戶運(yùn)營(yíng)。因此，要先明確數(shù)字化的不同發(fā)力點(diǎn)，再依此拆解成具體項(xiàng)目的監(jiān)控指標(biāo)、KPI，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)差異化賦能。

物流體系也經(jīng)歷了這樣的變化。2018年，安踏相繼將FILA、電商的物流網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)入，但一個(gè)新問(wèn)題馬上又出現(xiàn)了，2020年，安踏進(jìn)行DTC改造，這意味著兩年前基于批發(fā)理念建造的物流一期一下子從“新基建”變成“落后產(chǎn)能”，因?yàn)樵谂l(fā)模式下，物流體系只要把每天200萬(wàn)的貨發(fā)給全國(guó)50個(gè)客戶即可——簡(jiǎn)單、線性；而在DTC模式下，接貨方意味著線下的12000家門(mén)店、線上電商，還有不可計(jì)數(shù)的消費(fèi)者，除了正向發(fā)貨，還有反向退貨，來(lái)來(lái)往往的軌跡交織成一張密密麻麻、縱橫交錯(cuò)的大網(wǎng)。

因此二期項(xiàng)目立項(xiàng)的時(shí)候，還有高管心有余悸地問(wèn)：“萬(wàn)一模式再改了怎么辦？”陳劍聰之前就考慮到了這一點(diǎn)，“系統(tǒng)設(shè)計(jì)都拆到單件，最小的單位了，以后不管模式怎么變，都沒(méi)問(wèn)題?！?/p>

整合的難題，反而通過(guò)“化零”的方法破解了，這相當(dāng)于給所有模式、所有品牌的物流需求預(yù)留了一個(gè)通用接口。陳劍聰說(shuō)，現(xiàn)在安踏的單倉(cāng)可以集中處理to B、to C、線上線下、正逆向、多品牌的物流需求，這樣不僅能夠降低成本——2024年已經(jīng)節(jié)省了7000萬(wàn)~8000萬(wàn)元，而且變網(wǎng)絡(luò)劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了多地區(qū)的靈活調(diào)配。

“新并入一個(gè)瑪伊婭（系統(tǒng)）基本無(wú)感，就自己對(duì)接，盤(pán)點(diǎn)完了按照流程走，隔幾天就進(jìn)來(lái)了，它的物流費(fèi)一下子降低了20%?！标悇β斦f(shuō)，更讓他期待的是2026年啟用的蘇州物流中心，預(yù)計(jì)可以并行十幾個(gè)品牌的物流網(wǎng)絡(luò)，包括亞瑪芬。

“對(duì)于多品牌、多變化的安踏來(lái)說(shuō)，前中臺(tái)真正協(xié)同共享的難度，不是對(duì)資源的簡(jiǎn)單聚攏，而是要做到對(duì)資源的靈活調(diào)用，一個(gè)能夠進(jìn)行差異化賦能的中臺(tái)，必須是一個(gè)兼容性更強(qiáng)的中臺(tái)。”賴世賢說(shuō)，中臺(tái)建設(shè)也是多品牌協(xié)同和共享平臺(tái)搭建的重點(diǎn)。

生產(chǎn)端是安踏集團(tuán)整個(gè)體系中最早進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的部門(mén)。目前同安工廠共有43條生產(chǎn)線，分為專業(yè)運(yùn)動(dòng)群、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)群、奧運(yùn)賽事專供三大塊，每年生產(chǎn)近千萬(wàn)件的服裝，以前做一件衣服需要30~50天，現(xiàn)在最快的2個(gè)小時(shí)，最慢的也不會(huì)超過(guò)8個(gè)小時(shí)，就從布料到成品裝箱了。

“安踏門(mén)店和產(chǎn)品變化非?？?，一個(gè)新品出來(lái)，工廠剛剛研究好制造工藝，可能產(chǎn)品又換了?！卑蔡ぜ瘓F(tuán)同安服裝工廠（下稱“同安工廠”）負(fù)責(zé)人李金勝說(shuō)，這是讓他們很頭疼的事，“不同的產(chǎn)品，不同的生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)，不同的上市波段，都要融入生產(chǎn)線里面，編排能力、人員匹配能力、生產(chǎn)流程調(diào)配能力都要跟上，不然嚴(yán)重的話，很可能交不出貨，虧本都虧死了。”

之前，同安工廠只生產(chǎn)專業(yè)品類，工藝相對(duì)簡(jiǎn)單，但FILA不同，服飾上常會(huì)裝點(diǎn)時(shí)尚和藝術(shù)元素，很多涉及手工制作，工藝復(fù)雜、工序也繁瑣。李金勝想了個(gè)辦法，他從同安工廠1000多名工人中抽調(diào)出來(lái)200個(gè)，花了兩三年的時(shí)間對(duì)他們進(jìn)行手工技能培訓(xùn)，他稱之為“特種部隊(duì)”，平常他們跟著大部隊(duì)一起生產(chǎn)，到了FILA的生產(chǎn)周期，他們就成為核心單元，其他人和工序則要從旁配合。

同安智慧工廠吊掛系統(tǒng)。來(lái)源：受訪者

如今，“特種部隊(duì)”的模式也被復(fù)制到戶外產(chǎn)品線的搭建中——他們先學(xué)習(xí)新工藝，再將戶外服裝制造的工藝模塊嵌入數(shù)字化基座，這在一定程度上化解了生產(chǎn)端的新品“恐慌”，就像李金勝所說(shuō)的，“專業(yè)、時(shí)尚、戶外的三個(gè)能力都具備了，以后產(chǎn)品再變，生產(chǎn)線也可以及時(shí)跟進(jìn)?！?/p>

過(guò)去幾年，安踏集團(tuán)的各個(gè)管理板塊都在制定“管理模型”，對(duì)各個(gè)層面的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)做了全方位的梳理。“安踏過(guò)去積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，這些‘模型方陣’就是一把把尺子，讓集團(tuán)的管理更加透明化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。”賴世賢說(shuō)。安踏一面對(duì)資源進(jìn)行更加精細(xì)化的管理；一面進(jìn)行前瞻的布局與規(guī)劃，包括在建的上海營(yíng)運(yùn)管理中心，蘇州一體化工業(yè)園碳中和示范基地，集團(tuán)智慧創(chuàng)新中心，面向未來(lái)進(jìn)行人才培養(yǎng)的安踏紫帽學(xué)園等，“這些布局與規(guī)劃代表了安踏的未來(lái)”。

勝仗文化

2018年同安工廠的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是李金勝在安踏打的第一場(chǎng)硬仗。

當(dāng)時(shí)，他入職只有8個(gè)月，就接到了主管生產(chǎn)的安踏集團(tuán)董事局副主席丁世家的任務(wù)，接手之后他才意識(shí)到難度之大：由于轉(zhuǎn)型的同時(shí)還要保證原計(jì)劃產(chǎn)能，他們只能在下班和節(jié)假日的時(shí)間進(jìn)行改造模擬、設(shè)備調(diào)試——更具挑戰(zhàn)性的是，整合對(duì)象是此前獨(dú)立核算、獨(dú)立生產(chǎn)的4大車間，改造勢(shì)必會(huì)觸動(dòng)原有架構(gòu)和利益格局。

試想一下，一個(gè)空降干部，要打破原有組織、帶著1000多人苦戰(zhàn)兩年，其中的難度有多大？但李金勝?zèng)]有退路，“當(dāng)干部要拿業(yè)績(jī)出來(lái)說(shuō)話”，他也拿這一套來(lái)向員工“喊話”——“按照我的做法，哪怕我們浪費(fèi)一年，但是工資可以從4000元到8000元，愿不愿意拼，兄弟們？”他選了5條生產(chǎn)線作為先行部隊(duì)，跟他們解釋說(shuō)，整個(gè)過(guò)程需要10步，每一步完成，工資會(huì)增加500元，三個(gè)月后，這些人的工資就多了1000元，不用說(shuō)，后面的改造就快了，其他流水線的工人也被帶動(dòng)起來(lái)了——兩年后，同安工廠43條生產(chǎn)線全部改造完成，李金勝說(shuō)，現(xiàn)在員工平均收入超過(guò)8000元，將近30%的員工收入超過(guò)1萬(wàn)元。

實(shí)際上，帶領(lǐng)6萬(wàn)名安踏員工往前沖、打勝仗，與帶著1000多名員工完成生產(chǎn)線的改造并沒(méi)有本質(zhì)的不同：有最終目標(biāo)，有行動(dòng)拆解，有充分激勵(lì)，也就是安踏管理者經(jīng)常掛在嘴邊的幾句話：高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)、結(jié)果為導(dǎo)向、高效高薪。

“在安踏，所有的戰(zhàn)略目標(biāo)都要落實(shí)在具體的細(xì)節(jié)中，所有業(yè)務(wù)都有管理模型，所有項(xiàng)目都有時(shí)間節(jié)點(diǎn)，所有事情都有明確的責(zé)任人?！辟囀蕾t強(qiáng)調(diào)，安踏的高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)，對(duì)標(biāo)的不是一家公司，而是每個(gè)具體的點(diǎn)。

姚偉雄在斐樂(lè)內(nèi)部將此命名為BBP（Benchmark Best Practice，對(duì)標(biāo)最佳實(shí)踐），這是他們經(jīng)常要用的方法，每做一件事情，先跟自己過(guò)去的成績(jī)比，跟集團(tuán)內(nèi)部比，同時(shí)還要找到外面的最佳實(shí)踐。

2022年對(duì)抖音平臺(tái)的應(yīng)用攻略就是如此。FILA在2020年就成立了單獨(dú)的抖音事業(yè)部，一直不溫不火。兩年后，這一新興渠道已經(jīng)勢(shì)不可擋，F(xiàn)ILA將之列為當(dāng)年重點(diǎn)攻取的目標(biāo)。那個(gè)時(shí)候，不僅安踏內(nèi)部，其他服裝業(yè)同行都沒(méi)有成熟的抖音運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，于是他們跨界找到了一位頭部企業(yè)當(dāng)“老師”，“對(duì)方提供抖音運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，F(xiàn)ILA篩選匹配到自己的業(yè)務(wù)，我們出系統(tǒng)的培養(yǎng)方案，三方一邊摸索一邊驗(yàn)證，然后固化，用了三期、每期一周的時(shí)間共建了一套模型?！币黄饏⑴c抖音培訓(xùn)項(xiàng)目的安踏學(xué)園負(fù)責(zé)人梁家廣回憶。

2022年，F(xiàn)ILA的抖音GMV（商品交易總額）同比提升247%。據(jù)抖音官方數(shù)據(jù)，2023年FILA成為打入其年度銷售榜單前十位的兩個(gè)體育用品品牌之一，另一個(gè)是耐克，兩者同在30億元+的水平。

不僅FILA這樣的前臺(tái)板塊，像安踏學(xué)園的培訓(xùn)項(xiàng)目也是需要“被追蹤、被考核”的，這也是安踏所強(qiáng)調(diào)的結(jié)果導(dǎo)向，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)、項(xiàng)目都要與最終生意掛鉤，在陳科看來(lái)，“這種文化更有利于大公司保持靈活和高效，形成全價(jià)值鏈、全業(yè)務(wù)場(chǎng)域的合力?！?/p>

就連看上去距離生意幾乎最遠(yuǎn)的“運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”也是如此，“我們要做面向未來(lái)的研發(fā)，”安踏集團(tuán)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人鄭志藝說(shuō)，“但一定也是有目標(biāo)的，要有商品維度的考量?！?/p>

最初在這個(gè)問(wèn)題上，管理層的想法并不一致，最后大家就“目標(biāo)”達(dá)成了共識(shí)——不一定完全量化到KPI，也可以綜合OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果管理），所以將創(chuàng)新部門(mén)的考核維度確立為三項(xiàng)：技術(shù)領(lǐng)先性、品牌引領(lǐng)性，以及訂單貢獻(xiàn)量。

距離生意更近的物流板塊，考核聯(lián)動(dòng)更加直接，一方面除了自身業(yè)務(wù)成本、利潤(rùn)考核之外，KPI的30%來(lái)自安踏、FILA子品牌打分，其中包含幾十條量化指標(biāo)，“低于一定幅度就會(huì)被罰款”?，F(xiàn)在，隨著整體物流網(wǎng)絡(luò)基本到位，物流團(tuán)隊(duì)開(kāi)始主動(dòng)到門(mén)店調(diào)研，尋找新的改善點(diǎn)，陳劍聰也很坦白地說(shuō)，“之前在銷售下面、作為成本中心，是沒(méi)有動(dòng)力去做這些調(diào)整的。”

在結(jié)果導(dǎo)向的理念下，KPI就像一根有形的線，把安踏的前中后臺(tái)各個(gè)節(jié)點(diǎn)串聯(lián)起來(lái)。賴世賢擔(dān)任CFO的時(shí)候，曾帶領(lǐng)安踏財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)梳理過(guò)，整個(gè)集團(tuán)的管理流程差不多有70個(gè)“利潤(rùn)點(diǎn)”。在一次總裁會(huì)上，一位執(zhí)行董事開(kāi)玩笑地說(shuō)，“這70個(gè)點(diǎn)管理好，公司不可能不賺錢(qián)?！?/font>

就像布雷斯福德所說(shuō)的“邊際收益總和”，他從2003年開(kāi)始擔(dān)任英國(guó)職業(yè)自行車國(guó)家隊(duì)教練，在此之前的110年間，這個(gè)車隊(duì)僅拿過(guò)一枚奧運(yùn)金牌，但在其執(zhí)掌后的5年，車隊(duì)在2008年的北京奧運(yùn)會(huì)一舉拿下自行車項(xiàng)目六成金牌，又在4年之后的倫敦奧運(yùn)會(huì)創(chuàng)下九項(xiàng)奧運(yùn)紀(jì)錄與七項(xiàng)世界紀(jì)錄。這位傳奇教練的經(jīng)驗(yàn)是：如果把能想到的有關(guān)騎自行車的一切都分解，然后每個(gè)細(xì)項(xiàng)都改進(jìn)1%，那么當(dāng)把它們重新組合起來(lái)時(shí)，成績(jī)就會(huì)顯著提高。

“安踏的核心管理層，不管是負(fù)責(zé)哪個(gè)業(yè)務(wù)板塊的，都是每天研究業(yè)務(wù)數(shù)字和報(bào)表，每一個(gè)流程去完善。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，馬上著手解決。周周匯報(bào)落實(shí)?！崩盍岱Q自己來(lái)公司快8年了，“從來(lái)沒(méi)感覺(jué)到公司松過(guò)一點(diǎn)勁?！?/p>

蘇加明跟著安踏已經(jīng)成長(zhǎng)了24年，從畢業(yè)入職，到現(xiàn)在擔(dān)任集團(tuán)鞋采購(gòu)創(chuàng)新技術(shù)高級(jí)總監(jiān)，“安踏文化一直沒(méi)變過(guò)，就是專注務(wù)實(shí)的做事文化?！痹谒磥?lái)，分享是其中很重要的一環(huán)，“每個(gè)員工無(wú)論職務(wù)高低，都能享受到企業(yè)的成長(zhǎng)紅利?！?/font>

華為管理顧問(wèn)田濤曾用“四力循環(huán)”來(lái)解釋一個(gè)成功組織的動(dòng)力機(jī)制：選擇——相信——行動(dòng)——打勝仗，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，打勝仗既是一次戰(zhàn)役的結(jié)束，也是下一個(gè)戰(zhàn)局的開(kāi)端。

“這家企業(yè)特點(diǎn)太明顯，就是‘打勝仗’的文化，”陳科說(shuō)，而當(dāng)一個(gè)企業(yè)文化足夠明確的時(shí)候，本身就可以篩選出那些對(duì)的人，跟著企業(yè)一起往前跑，“留下來(lái)的都是想干一番大事的人，并且事實(shí)證明，確實(shí)能做得成，所以就能持續(xù)打勝仗?！?/p>

沖破慣性

2023年2月12日，第25屆香港馬拉松上，肯尼亞選手基普丘姆巴（Philimon Kiptoo KIPCHUMBA）以2小時(shí)10分48秒的成績(jī)摘得冠軍頭銜，他腳上穿的是安踏C202 GT PRO。

徐陽(yáng)還沒(méi)有正式入職，在醫(yī)院等做膝蓋手術(shù)，他在工作群里問(wèn)，“這雙鞋我們定了多少雙、怎么賣？”有人回復(fù)說(shuō)，“這雙鞋不適合，太專業(yè)的鞋沒(méi)人買?！彼幌伦踊饸饩蜕蟻?lái)了，“只注重短期KPI，什么好賣賣什么，完全不理會(huì)品牌形象?！?/p>

連續(xù)打勝仗是興奮劑，但也有可能是迷幻劑，讓人走入成功的陷阱而不自知。遠(yuǎn)的，有諾基亞、柯達(dá)的前車之鑒；近的，安踏品牌內(nèi)部就有兩個(gè)曾經(jīng)拿獎(jiǎng)拿到手軟的部門(mén)先后進(jìn)了“ICU”——這是安踏集團(tuán)一個(gè)特別的制度，那些連續(xù)幾個(gè)月不達(dá)標(biāo)的部門(mén)要接受集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)條線的集中“會(huì)診救治”，最后要么病愈出院，要么換人、撤組。

盡管就整體而言，安踏集團(tuán)的營(yíng)收對(duì)國(guó)內(nèi)對(duì)手而言優(yōu)勢(shì)明顯，但這幾年，安踏主品牌營(yíng)收增長(zhǎng)也在放緩，從2019年到2023年的增長(zhǎng)率分別是21.8%、-9.7%、52.5%、15.5%、9.3%，徐陽(yáng)擔(dān)心的沒(méi)錯(cuò)，“一門(mén)心思盯著銷售的時(shí)候，反而會(huì)把雪球越滾越小?！?/font>

一個(gè)產(chǎn)品再爆，都是有生命周期的，不同產(chǎn)品的接續(xù)，品牌的生命線才能不斷延長(zhǎng)。安踏此前也有過(guò)其他嘗試，但在“大貨”銷售的思維慣性下，新的業(yè)態(tài)做著做著就萎縮了，這也是徐陽(yáng)現(xiàn)在特別警惕的一點(diǎn)，去年安踏推出了新的鞋店形態(tài)——SNEAKERVERS（下稱“SV”），由于商品還不夠豐富，能賣的鞋并不多，手下人熬不住，從安踏大貨店里挪了跑鞋來(lái)賣，徐陽(yáng)斷然叫停了，“給我退回去，一碰大貨，就死定了?！?/p>

過(guò)去一年多的時(shí)間，徐陽(yáng)對(duì)安踏主品牌進(jìn)行了全方位的改革，至少包括幾件事情：重塑了一個(gè)冠軍品牌，試驗(yàn)了5種新型門(mén)店，更換了5個(gè)（區(qū)域）總經(jīng)理。

“也還好，”提起這些改革，賴世賢用了他的口頭禪，“這些我們都有充分的討論，肯定帶來(lái)一些大的改變，但安踏的整體戰(zhàn)略是比較清晰的，并不會(huì)產(chǎn)生什么大的震蕩。”

過(guò)去一年多，徐陽(yáng)提出的想法，賴世賢基本上都是支持的，偶爾會(huì)表示他的“擔(dān)心”——“我之前具體業(yè)務(wù)管得不多，只是給一些私人意見(jiàn)，”但事實(shí)上，非一線業(yè)務(wù)出身的賴世賢恰恰打破了一種經(jīng)驗(yàn)主義，所以經(jīng)常與徐陽(yáng)的改革想法不謀而合。

這也是今時(shí)今日的安踏所需要的——不只是對(duì)經(jīng)驗(yàn)的延續(xù)，也需要對(duì)經(jīng)驗(yàn)的反思。“不管你的公司有多強(qiáng)大，能保持這種優(yōu)勢(shì)的唯一辦法就是持續(xù)進(jìn)化，群體思維和自滿情緒可能會(huì)導(dǎo)致大災(zāi)難?！薄洞騽僬痰牟呗浴防飳?xiě)道。作者的觀點(diǎn)是企業(yè)可以借鑒軍隊(duì)里面的“紅隊(duì)策略”，即跳出固有經(jīng)驗(yàn)，自我審視，審視的目的不是動(dòng)搖根本，而是降低風(fēng)險(xiǎn)。

3年前，安踏啟動(dòng)了“冠軍班”的培訓(xùn)項(xiàng)目，目標(biāo)是培養(yǎng)10年以后的高管團(tuán)隊(duì)，“安踏一路打勝仗，執(zhí)行層面很強(qiáng)，但是未來(lái)的管理者，不能只有執(zhí)行力，更要有主見(jiàn)，具備戰(zhàn)略眼光?！绷杭覐V解釋說(shuō)?！胺N子選手”是由集團(tuán)管委會(huì)從中基層員工中篩選的，一共有50人，其中最年輕的只有二十幾歲，對(duì)他們要做的培訓(xùn)，并不是針對(duì)于迅速打仗的訓(xùn)練，而是更側(cè)重于認(rèn)知突破層面，這個(gè)班由集團(tuán)董事局主席丁世忠親自帶，他提出問(wèn)題，大家一起探討。

當(dāng)年FILA營(yíng)收過(guò)百億，丁世忠就提出一個(gè)問(wèn)題，百億之后往哪里走？

也是從那個(gè)時(shí)候，F(xiàn)ILA開(kāi)始嘗試打入專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，當(dāng)時(shí)時(shí)尚運(yùn)動(dòng)賽道風(fēng)頭正勁，內(nèi)部自然有很多反對(duì)的聲音，姚偉雄自己也沒(méi)有十足的把握，“專業(yè)不是兩三年能做出來(lái)的，5年、10年甚至20年都有可能，坦白說(shuō)，任何決定都有風(fēng)險(xiǎn)，但哪怕某一點(diǎn)輸了，卻可以獲得一個(gè)更好的生意機(jī)會(huì)，我就會(huì)做?！?/p>

2018年開(kāi)始，斐樂(lè)開(kāi)始將業(yè)務(wù)拓展到網(wǎng)球、滑雪、高爾夫、跑步、戶外等專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，2021年組建了FLAME鞋研發(fā)中心，每年投入幾千萬(wàn)元，研究鞋類材料和鞋科技，到了2023年，F(xiàn)ILA專業(yè)運(yùn)動(dòng)品類的銷售占比達(dá)到40%左右，鞋類營(yíng)收也首次破百億元。

如今，變革的主角變成了安踏品牌，一系列的變革成果也即將從概念變成現(xiàn)實(shí)，據(jù)徐陽(yáng)透露，冠軍門(mén)店的商品已經(jīng)調(diào)整完畢，可以開(kāi)始規(guī)模性開(kāi)店，超級(jí)安踏（SS）的門(mén)店即將進(jìn)入測(cè)試2.0版本，SV的30家門(mén)店已經(jīng)在裝修中了，用他的話說(shuō)，2024年下半年到2025年，“安踏品牌就會(huì)開(kāi)始起飛，會(huì)有很多讓人意想不到的變化”。

吹過(guò)的牛如何實(shí)現(xiàn)

安踏之前有句老話：“吹過(guò)的牛都能實(shí)現(xiàn)”，現(xiàn)在改了個(gè)說(shuō)法——“說(shuō)到做到”，文雅了一點(diǎn)，但意思不變——安踏對(duì)干部的要求即是如此：要敢說(shuō)大話、高對(duì)標(biāo)，也要能打硬仗、辦大事。

如今，那個(gè)曾經(jīng)喊著“不做中國(guó)的耐克，要做世界的安踏”的晉江品牌，已經(jīng)正式踏上國(guó)際舞臺(tái)，成為多品牌聚集的集團(tuán)企業(yè)。在賴世賢看來(lái)，安踏一路走到現(xiàn)在，最獨(dú)特、最重要的競(jìng)爭(zhēng)力，就是“品牌+零售”的商業(yè)模式，“這兩個(gè)能力是最難打造的”。

安踏近五年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。來(lái)源：公司財(cái)報(bào)

2019年，安踏集團(tuán)將旗下品牌梳理為三大品牌群：以安踏為主的專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌群、以FILA為主的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌群、以迪桑特和可隆組成的戶外運(yùn)動(dòng)品牌群，三大品牌群成為安踏集團(tuán)的三條增長(zhǎng)曲線，在周期更迭中相互補(bǔ)位：安踏品牌增長(zhǎng)放緩的休整期，F(xiàn)ILA以70％~80%的強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)接續(xù)，而當(dāng)FILA轉(zhuǎn)入高速增長(zhǎng)后的平臺(tái)期，新生力量迪桑特和可隆又借著戶外的東風(fēng)，實(shí)現(xiàn)了70％~75%的突破性增長(zhǎng)，就像一波接一波的潮起，把安踏集團(tuán)推向更遠(yuǎn)的目標(biāo)。

實(shí)際上，就連安踏內(nèi)部新入職的高管都會(huì)好奇，當(dāng)年收購(gòu)迪桑特和可隆的時(shí)候，戶外賽道還沒(méi)有任何要火的跡象，是怎么發(fā)現(xiàn)這個(gè)趨勢(shì)的？答案是“品牌嗅覺(jué)”。奇普·威爾遜（Chip Wilson）在其自傳中提到過(guò)自己是如何對(duì)始祖鳥(niǎo)“一見(jiàn)傾心”的：“憑借30年的服裝行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，我只要觀察一家門(mén)店10分鐘，就能把年銷售額和利潤(rùn)估計(jì)得八九不離十，誤差不會(huì)超過(guò)5%?！卑蔡さ墓芾韺右惨l繁走市場(chǎng)，“每次出差都是去看商圈、看品牌，是不是同行業(yè)的都看?！辟囀蕾t回憶說(shuō)，當(dāng)初迪桑特就是這樣發(fā)現(xiàn)的。

“現(xiàn)在安踏對(duì)品牌的洞察，對(duì)消費(fèi)者的洞察是很強(qiáng)的”，2023年10月全球投資者大會(huì)上，賴世賢表示，未來(lái)不排除會(huì)繼續(xù)進(jìn)行細(xì)分賽道的品牌收購(gòu)；但眼下，一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)擺在面前，就是零售能力的提升，“尤其是安踏主品牌”。

2020年，安踏決意進(jìn)行DTC改革，在其后的兩年時(shí)間里，安踏大舉投入20億元，迅速收回分銷商手中的門(mén)店和庫(kù)存——2020年3500家、2021年再加2500家，到了2022年，安踏品牌DTC門(mén)店總量已經(jīng)超過(guò)7000家。

2023年，就安踏品牌來(lái)說(shuō)，DTC門(mén)店收入占比達(dá)到56.1%，整體毛利率從2020年的44.7%提升到2023年的54.9%，月店效從2020年的10萬(wàn)~20萬(wàn)元增加到2023年的28萬(wàn)~29萬(wàn)元。

雖有提升，但店效與安踏體系內(nèi)其他品牌還有不小差距。同時(shí)，由于直營(yíng)模式下管理成本的增加，根據(jù)2024年安踏業(yè)績(jī)交流會(huì)上提供的數(shù)據(jù)，2023年安踏直營(yíng)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率，低于批發(fā)模式和電商模式。

也就是說(shuō)，門(mén)店可以“閃電”收回，但要真正釋放出DTC的能量，卻需要體系化的運(yùn)營(yíng)，做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

在決定改革之前，安踏董事會(huì)就有過(guò)討論，“批發(fā)和直營(yíng)，沒(méi)有絕對(duì)好壞之分，一般來(lái)看，高端品牌做DTC，優(yōu)勢(shì)會(huì)更明顯，因?yàn)榈赇伾?，品牌溢價(jià)高，但是像安踏這樣的大眾品牌，DTC會(huì)做得很辛苦，投入產(chǎn)出比可能沒(méi)那么高?！辟囀蕾t說(shuō)，最后決定推動(dòng)DTC，主要兩方面的原因：一個(gè)是戰(zhàn)略層面，DTC更有助于安踏的品牌化運(yùn)營(yíng)，另外一個(gè)是現(xiàn)實(shí)層面，線上線下的融合趨勢(shì)也增強(qiáng)了DTC的必要性。

“FILA的零售能力很強(qiáng)，雖然邏輯一樣，但不是說(shuō)調(diào)幾個(gè)人到安踏就能起到變化的，畢竟市場(chǎng)不同，渠道不同，細(xì)節(jié)操作就不同?！辟囀蕾t說(shuō)，這是需要安踏品牌自己不斷去摸索的。

在徐陽(yáng)看來(lái)，提升店效，首先要有更好的店型、更好的商品、更好的商場(chǎng)。“太多太多的低效店在半死不活地漂浮著，這種商業(yè)模式必須要改變?！?/font>徐陽(yáng)說(shuō)，去年新開(kāi)的店面，像安踏Arena競(jìng)技場(chǎng)店、安踏Palace殿堂級(jí)門(mén)店，月均店效可以達(dá)到百萬(wàn)級(jí)，在全球投資者大會(huì)上，徐陽(yáng)透露，未來(lái)5年這兩種店型將分別新增10家、1000家，但安踏門(mén)店總量不會(huì)有太大的變化。

安踏新的鞋店形態(tài)——SV白標(biāo)店。來(lái)源：受訪者

“安踏已經(jīng)不可能通過(guò)開(kāi)店實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，而是要提升客單價(jià)?！毙礻?yáng)說(shuō)。FILA也是同樣的增長(zhǎng)邏輯，姚偉雄也表示，未來(lái)三年（2024~2026年），F(xiàn)ILA渠道數(shù)量將維持在1900~2000家，將通過(guò)增加優(yōu)質(zhì)線下渠道、提升新老客戶運(yùn)營(yíng)、精耕細(xì)分品類等方式來(lái)帶動(dòng)增長(zhǎng)。

前端增長(zhǎng)模式的轉(zhuǎn)變，倒推至中后臺(tái)的一系列變革，創(chuàng)新研發(fā)的先行，生產(chǎn)資源的跟進(jìn)，物流運(yùn)輸?shù)恼{(diào)度，以及數(shù)字化的串聯(lián)……一環(huán)扣一環(huán)地咬合，整個(gè)體系才會(huì)釋放出最大的增長(zhǎng)勢(shì)能。之前的安踏一直在向前沖，如今的安踏，也在花更多的時(shí)間向內(nèi)看，跨過(guò)600億元營(yíng)收之后，安踏已經(jīng)從上半場(chǎng)的規(guī)模性擴(kuò)張轉(zhuǎn)入到下半場(chǎng)的高質(zhì)量發(fā)展，從熟悉的國(guó)內(nèi)戰(zhàn)場(chǎng)走向未知的海外疆域，從眼前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)到更大的商業(yè)生態(tài)。

2021年安踏提出“五大共生價(jià)值”，正式推進(jìn)ESG戰(zhàn)略，賴世賢任可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)主席，他稱安踏已將ESG多項(xiàng)管理指標(biāo)變?yōu)槊鞔_KPI，“要確保集團(tuán)上下、所有品牌都真正落實(shí)，不能只是口號(hào)。”

“未來(lái)如何避免公司犯重大戰(zhàn)略錯(cuò)誤？”年會(huì)那次演講中，丁世忠說(shuō)到最近的思考，他也要求大家在戰(zhàn)略、文化、多品牌差異化和消費(fèi)者4個(gè)方面，一起對(duì)公司提出挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，最后整理出“挑戰(zhàn)30問(wèn)”。

如今，這些問(wèn)題正擺在賴世賢的面前。

“像安踏這樣的消費(fèi)品公司，最重要的資產(chǎn)就是品牌，最大的危險(xiǎn)就是不能做出對(duì)的商品，失去了跟消費(fèi)者的鏈接，被市場(chǎng)拋棄是很快的，可能不會(huì)一年，但兩三年做不好，就會(huì)走向危機(jī)。危機(jī)可能不是某一個(gè)點(diǎn)，而是產(chǎn)品、創(chuàng)新、人才等一系列都會(huì)出問(wèn)題，”賴世賢說(shuō)，“這也是我們無(wú)時(shí)無(wú)刻不在思考的。”

7月12日，賴世賢帶著安踏的管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)集團(tuán)目前的發(fā)展戰(zhàn)略做了全方位的檢視，對(duì)每個(gè)品牌的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)與校準(zhǔn)。這也是安踏的傳統(tǒng)，在過(guò)去十幾年間，集團(tuán)反思會(huì)每年召開(kāi)兩次，從未間斷。

“安踏能夠走到今天，由晉江走向全國(guó)，由中國(guó)走向世界。安踏人骨子里的愛(ài)拼敢贏、不斷超越自我、永不止步的文化，是公司最深厚的基石。”賴世賢說(shuō)，“這是一群愛(ài)折騰的人，志同道合，彼此成就。”

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