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侯毅被宣布退休，到目前已過10天時間，《商業(yè)觀察家》也一直在關(guān)注盒馬換帥后的業(yè)務(wù)進(jìn)展。

在任盒馬最后一年，侯毅做的最大一項業(yè)務(wù)動作是：去KA制，大幅推行折扣化經(jīng)營模式改革。其中三個試點(diǎn)城市是北京、南京、長沙。

《商業(yè)觀察家》近期訪問了盒馬的一個試點(diǎn)城市，這個城市近期開了高層會，從中傳遞出來的信息，被一些店長及以上人群接收后，形成了這樣的感知：“目前，明確的業(yè)務(wù)方向還沒有，但隱隱約約感覺，現(xiàn)在的盒馬對侯毅之前所倡導(dǎo)的一些折扣化作為有些不太認(rèn)可?！?/p>

一

品類結(jié)構(gòu)

后侯毅時期的盒馬，從當(dāng)下試點(diǎn)城市的一些運(yùn)營反饋看，考核層面，包括對店長的考核等，暫時沒有變化，“但所有的人都在觀望”。

業(yè)務(wù)層面，盒馬似乎對折扣化后的一些品類結(jié)構(gòu)不太滿意。

“最近落地的業(yè)務(wù)動作不多，高層會聽下來，下階段盒馬還是想抓中產(chǎn)的核心用戶，內(nèi)部對現(xiàn)有的品類結(jié)構(gòu)不太滿意?！庇泻旭R人士告訴《商業(yè)觀察家》，“說到底，隱隱約約的感覺，現(xiàn)在有點(diǎn)不太認(rèn)可侯毅之前所倡導(dǎo)的一些折扣化作為?！?/p>

“之前，折扣化動作太快，很多品類的SKU大幅減少，有些一刀切。而缺少一些KA后，顧客流失還是比較嚴(yán)重的，在不同商圈有不同的影響?！?/p>

有盒馬人士告訴《商業(yè)觀察家》，其所供職的盒馬試點(diǎn)城市，折扣化改革后，SKU減少了2000支左右。

“以水飲為例，除了可樂的全系列，和盒馬礦泉水系列外，其他的維他檸檬茶、酸梅汁、椰汁，這一類只有六連包，或者大包裝在售賣。東方樹葉也只有大瓶包裝或者小的連包售賣，脈動沒有。所以，如果是一家景區(qū)店，怎么滿足顧客的日常需求呢？比如，我跟朋友出來逛逛，就是想買個350-550ml的飲料喝喝，為什么要去買1L裝和六連包呢。這讓顧客咋辦，讓店長咋辦?！?/p>

折扣化背后是精減SKU，提升單品效率，供應(yīng)鏈模型是壓縮中間環(huán)節(jié)，去中間費(fèi)用，源頭買斷直采，摒棄了過往用經(jīng)銷商的貨款與賬期、讓渡商品經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)來開店運(yùn)營的商業(yè)地產(chǎn)盈利模型。

侯毅在任時，要推進(jìn)全面的折扣化改革，以快速拉升企業(yè)經(jīng)營能力，他甚至在朋友圈用到了“推倒重來”、“休克療法”這樣的詞匯。

這顯示侯毅是一個有追求的人，問題則在于，這里面可能也有改革成本。

二

用戶價值

要快速推展折扣化，涉及到方方面面的改變，從資金到采購到門店到員工到費(fèi)用的壓縮。

一些市場人士告訴《商業(yè)觀察家》：“折扣化后的買斷經(jīng)營，對現(xiàn)有KA制零售商的要求很高，KA制零售商以往是用供應(yīng)商的貨款在開店和運(yùn)營，現(xiàn)在全部買斷，需要很大的現(xiàn)金，它們不一定有足夠的現(xiàn)金?！?/p>

“運(yùn)營也很難，效率是個大課題，（折扣化）對現(xiàn)有KA制零售商的員工與管理都是很大的考驗?！?/p>

在門店費(fèi)用層面，有硬折扣零售商對《商業(yè)觀察家》稱：“硬折扣一開始就把費(fèi)用設(shè)計得非常低，租金、人工等，開辦費(fèi)用極低，像盒馬等KA都很高了，完全是兩種不同的方式，因此，要全面折扣化推展，可能都要把店關(guān)了重新開。”

以上，是業(yè)務(wù)調(diào)整的一些難度。但這些還不是最關(guān)鍵的，最關(guān)鍵的問題在于用戶。

侯毅早前對折扣的定義是沒有錯的，折扣并不是一個業(yè)態(tài)，而是一種經(jīng)營模式，并不存在一個專門的折扣業(yè)態(tài)。當(dāng)下，市場把折扣化定義成業(yè)態(tài)，可能更多是在炒一個概念、一個估值，以及打造一種關(guān)注度。

像山姆、Costco這樣的倉儲會員店業(yè)態(tài)，做的也是折扣化經(jīng)營模式，但沒有人把山姆叫著折扣業(yè)態(tài)。

折扣化經(jīng)營模式的核心與精髓在于“聚焦特定用戶”，圈定一群用戶，而不是服務(wù)所有用戶，圍繞這特定用戶群來做折扣化經(jīng)營，來建立專業(yè)化服務(wù)能力。聚焦才能有效率。

Costco做得是“為富人省錢”，而ALDI做得則是“窮人的超市”。

如果你什么用戶群都想做，折扣化經(jīng)營是很難做好的，那還是大賣場的經(jīng)營思維，大雜鋪、大而無當(dāng)。

這與時代背離，時代已經(jīng)處于供給大幅過剩的年代，時代的競爭已經(jīng)走向了精細(xì)化、專業(yè)化、垂直一體化經(jīng)營，基于特定用戶群來建立起專業(yè)的服務(wù)能力、極致的供應(yīng)鏈效率、高庫存周轉(zhuǎn)效率，這才有了折扣化經(jīng)營模式的發(fā)展熱潮。

以美國市場為例，著名投資人查理芒格對Costco在美國的成長曾有過精彩解讀。

首先，是聚焦于服務(wù)特定用戶群，在供給過剩的年代，不要貪。供給過剩會帶來消費(fèi)分層，讓每個消費(fèi)群體都呈現(xiàn)出不同的消費(fèi)特征與商業(yè)規(guī)律，商業(yè)模式設(shè)計就需要根據(jù)特定用戶群來發(fā)現(xiàn)規(guī)律、利用規(guī)律。

“（Costco在美國剛出現(xiàn)時，為什么沃爾瑪沒有及時反應(yīng)？）沃爾瑪養(yǎng)成了以幾乎不花錢的方式獲得房地產(chǎn)的習(xí)慣，因為它們進(jìn)入的城鎮(zhèn)什么都不值錢（沃爾瑪在美國開在郊外）。因此，它們的占用成本幾乎為零。而Costco專門選擇好的地理位置開店，因為那里住著富人?！薄@客，聚焦用戶群。

“Costco，為富人省錢，而富人總是很挑剔?！薄蟹?wù)“挑剔”的能力，為富人建立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

“Costco將不進(jìn)行大量采購的顧客留在了他們的商店外面，他們給來店里消費(fèi)的人以積分獎勵的方式提供特別優(yōu)惠。他的停車位寬3米，而不是通常的2.5米或2.7米。”——篩選用戶，精準(zhǔn)服務(wù)。

其次，基于精準(zhǔn)用戶定位，打造出輕資產(chǎn)模型。

“Costco不需要在庫存上墊款，他們收到會員費(fèi)后才讓供應(yīng)商備貨，只有在預(yù)定銷售后才給供應(yīng)商付款。他們的倉庫里裝滿了高品質(zhì)商品，而這些商品都不在他們的賬上?！薄劢褂谔囟ㄓ脩羧汉?，才能減少SKU，而低SKU帶來高庫存周轉(zhuǎn)效率進(jìn)而“為富人省錢”。最終，用戶價值的建立能讓你手握訂單輕資產(chǎn)經(jīng)營。

最后，是企業(yè)文化。

“這需要很好的執(zhí)行力，你必須真正下定決心去做，然后狂熱地去做，每天、每周、每年，持續(xù)40年。這并不容易?！薄狢ostco是商業(yè)模式+企業(yè)文化的成功。

“Costco每年只能增長10%，但約束它增長的并不是資金。真正的制約因素是：一年很難開太多店，新店、新經(jīng)理、新事物、新環(huán)境，（快速復(fù)制）這很難。而且還有很多東西需要學(xué)習(xí)、傳授和落實(shí)，Costco不想做超出自己能力范圍，不能很好處理的事情?！薄俣扰c企業(yè)文化，選企業(yè)文化。

以上引號部分內(nèi)容就是查理芒格對Costco的解讀，而從Costco的折扣化成長歷程來看盒馬，去年來，盒馬折扣化改革的問題有可能出在，所想服務(wù)的用戶群泛化。同時，一直來的力圖快速擴(kuò)張，有可能讓企業(yè)文化面臨挑戰(zhàn)。